Wie sich die ukrainische Wirtschaft anpasst und Finanzmodelle für 2027 aufbaut: In Kyjiw fand das XXIV. Ukrainian CFO Forum statt

Am 22. und 23. Oktober fand in Kyjiw das XXIV. Ukrainian CFO Forum statt — die führende Business-Veranstaltung für Führungskräfte der C-Level-Ebene, die das Team von FAService bereits seit 24 Jahren organisiert. Zwei Tage lang diskutierten mehr als 50 Referenten in sechs Sessions mit 22 Podiumsdiskussionen, Interviews und Fallstudien Ansätze der strategischen Planung für 2027 ohne die gewohnten prognostizierbaren Orientierungspunkte.

Die Konferenz vereinte mehr als 700 Finanzdirektoren, Topmanager und Vertreter des ukrainischen und internationalen Geschäfts aus verschiedenen Branchen: von Finanzen, IT und Energie bis zu Agrarwirtschaft, Einzelhandel, Pharma, Medien, Bauwesen sowie dem öffentlichen Sektor. Im Mittelpunkt der Diskussionen standen praktische Fälle und konkrete Managemententscheidungen, die ihre Wirksamkeit bewiesen haben.

Leitmotiv des Forums war eine neue Sicht auf das Unternehmensmanagement: Die Realitäten des Krieges verlangen vor allem Schnelligkeit und Flexibilität bei Entscheidungen. Und gerade der CFO ist heute der wichtigste Treiber solcher Entscheidungen. Die Entwicklung der Finanzfunktion hat den Finanzdirektor zum Architekten der Widerstandsfähigkeit gemacht, der Strategie, Technologien und die reale Ökonomie operativer Entscheidungen verbindet.

Trotz aller Risiken steht das ukrainische Geschäft nicht still: Unternehmen investieren weiter, bauen ihre Modelle um und suchen Wachstumspunkte. Wie plant man die Zukunft, wenn Vermögenswerte und Infrastruktur unter Beschuss geraten, Kapital teuer bleibt und sich die Rahmenbedingungen täglich ändern? Wie schützt man die Liquidität, wo gewinnt man Finanzierung, und welche Richtwerte legt man in den Finanzmodellen zugrunde? Genau diesen Fragen widmeten die Experten in den Diskussionen die größte Aufmerksamkeit.

Ihor Solovykh, CEO von FAService: „Ich organisiere dieses Forum seit vielen Jahren, und am wertvollsten ist für mich, Menschen zu sehen, die Entscheidungen treffen und das ukrainische Geschäft weiterentwickeln. Natürlich gibt es kaum Gewissheit, aber Entscheidungen müssen schon heute getroffen werden. Deshalb haben wir uns auf die Vorbereitung auf 2027 konzentriert, über Strategien, Effizienz, Technologien und vor allem über Instrumente gesprochen, die wirklich funktionieren.“

Der praktische Fokus blieb in allen Sessions der Konferenz erhalten: Moderatoren und Referenten teilten reale Erfahrungen bei der Anpassung von Unternehmen und messbare Ergebnisse der Veränderungen.

„Heute ist es wichtig, nicht nur über Risiken zu sprechen, sondern auch über Lösungen, denn oft entstehen gerade aus Risiken die besten Möglichkeiten. Das Schlimmste, was wir jetzt tun können, ist, keine Entscheidungen zu treffen“, betonte Pavlo Prytyko, Direktor der Abteilung für mittlere Firmenkunden bei PUMB und Moderator der Diskussion „Unternehmen unter Druck“.

Wichtigste Schlussfolgerungen des Forums

Trotz unterschiedlicher Branchen und Unternehmensgrößen liefen die Diskussionen der Referenten auf einige gemeinsame Feststellungen hinaus:

1. Entscheidungen sind wertvoller als der Plan. Die Planung hat sich endgültig von der Erstellung eines einzigen Dokuments zur ständigen Modellierung von Varianten gewandelt. Die Geschwindigkeit der Entscheidungsfindung selbst ist zum wichtigsten Wettbewerbsvorteil geworden.
2. Unternehmen sollten auch jetzt nach Wachstum streben. Jedes operative Risiko läuft letztlich auf Liquidität hinaus. Zugleich betonten die Unternehmensleiter: Ein vollständiger Investitionsstopp und der Stillstand der Entwicklung sind gefährlicher als Kriegsrisiken.
3. Zur Widerstandsfähigkeit durch Dezentralisierung. Unternehmen gehen zu kleineren und verteilten Strukturen über: von einem dezentralen Lagernetz bis zur Delegation von Befugnissen „vor Ort“. Der Wiederaufbau verlorener Vermögenswerte erfolgt wegen des Risikos erneuter Zerstörung in den minimal notwendigen Schritten.
4. Investitionen in Energieunabhängigkeit sind eher eine Rechnung als erzwungene Kosten. Investitionen in Widerstandsfähigkeit (von Generatoren bis zu eigenen Energieprojekten) werden über Szenariomodellierung und klare Amortisationszeiten bewertet.
5. Die wichtigste Ressource und Garant der Widerstandsfähigkeit sind die Menschen. Wie die Diskussionsteilnehmer feststellten, haben Prozesse, die für stabile Zeiten ausgelegt waren, die Prüfungen nicht bestanden, während die Teams standgehalten haben. Deshalb investieren Unternehmen in die Sicherheit und die psychische Gesundheit der Beschäftigten — vom Einrichten autonomer Schutzräume und flexibler Formen der Remote-Arbeit bis zu systematischen Unterstützungsprogrammen für Veteranen.

Zugleich waren sich die Referenten einig: Ein einheitliches Universalsystem für alle gibt es nicht, und jedes Unternehmen muss sein eigenes Gleichgewicht zwischen Investitions- und Betriebsentscheidungen finden.

Finanzmodell 2027: Nullwachstum und Flexibilität

Der Erste Stellvertretende Vorsitzende der Nationalbank der Ukraine (NBU) Serhii Nikolaichuk teilte mit, dass die neue Makroprognose der Aufsichtsbehörde, die zur Veröffentlichung vorbereitet wird, schlechter ausfallen wird als die vom Juli: Statt der erwarteten 1,7 % in diesem Jahr und 3 % im Jahr 2027 wird das Wirtschaftswachstum nahe null liegen. Ihm zufolge hat sich die Inflation wegen der Verteuerung von Energieträgern sowie der Angriffe auf Produktions- und Energieanlagen und Lager auf 10 % beschleunigt, weshalb der Leitzins auf 16 % angehoben wurde. Rat an die Unternehmen: ein Basisszenario haben, aber bereit sein, Pläne und Prioritäten schnell zu ändern.

Andrii Dligach, Gründer der Advanter Group, schätzt das Wachstum 2027 auf 0,5 %. Laut Advanter belaufen sich die laufenden Verluste der Wirtschaft auf 7,7 Mrd. US-Dollar, und der Krieg dauert in 69,5 % der Unternehmensprognosen für 2027 an. Er betonte den Mangel an Finanzmitteln und die Notwendigkeit langfristiger, verbilligter Kredite und einer Versicherung von Kriegsrisiken. Als Antwort nannte die NBU Daten: Die Kreditvergabe an Unternehmen in Landeswährung wächst um mehr als 30 % im Jahr, der Anteil notleidender Kredite liegt bei 11,5 % (der niedrigste seit 2014), und die Schulden im Programm „5-7-9 %“ haben 200 Mrd. UAH überschritten. Die Aufsicht erlaubte den Banken außerdem, Vermögensrechte auf künftige Erlöse als Sicherheit zu berücksichtigen.

Planung als Entscheidungsprozess

Die Experten waren sich einig, dass ein moderner Finanzplan nicht dazu da ist, streng befolgt zu werden, sondern um mögliche Handlungsszenarien zu verstehen. Zugleich baut jedes Unternehmen seinen eigenen Orientierungshorizont auf. Bei „British American Tobacco Ukraine“ etwa wurde die Jahresplanung vollständig zugunsten von Zwei-Wochen- und Monatszyklen mit Fokus auf Liquidität und Warenverfügbarkeit aufgegeben. Die Vorbereitung alternativer Szenarien hat sich in der Praxis bewährt: Nach einem Raketenschlag auf die Fabrik stellte BAT binnen eines Monats dank eines im Voraus vorbereiteten Plans (unterzeichnete Verträge, gesicherte Bestände in alternativen Fabriken usw.) von Produktion auf Import um. Danone nutzt einen monatlichen Rolling Forecast für 18 Monate und nennt die Reaktionsgeschwindigkeit den wichtigsten Vorteil. „FOXTROT“ behält eine dreijährige Vision bei, überprüft die Modelle aber bei einer Abweichung der Verkäufe von mehr als 10 %, und bei der Metinvest Group wird ein Basisszenario mit Reserven festgelegt, bei dem kritische äußere Veränderungen, etwa die Schließung von Häfen, zum Auslöser für einen Umbau werden. Trotz der unterschiedlichen Ansätze sind sich die Finanzchefs im Wichtigsten einig: Mit 80 % der Informationen rechtzeitig zu entscheiden ist deutlich effektiver, als im Warten auf das vollständige Bild zu spät zu kommen.

Kapital und Investitionen: Amortisation gegen Risiken

Ansätze zum Investieren unter Kriegsbedingungen verlangen strikte Priorisierung und Proaktivität im Umgang mit der Liquidität. So teilt der Konzern VITAGRO seine Projekte nach Amortisationszeiten ein (operative — zwei bis drei Jahre, neue — ab fünf Jahren), investiert in die Verarbeitung (wodurch der Anteil des Pflanzenbaus am Einkommen bereits von 80 % auf 50 % gesunken ist) und in effiziente Energieunabhängigkeit — vom Aufbau eines eigenen Kraftstoffbereichs bis zum ersten Biomethan-Export der Ukraine. BGS Rail zeigte einen Fall früher Restrukturierung: Nachdem das Unternehmen das Risiko einer Liquiditätslücke im nächsten Jahr erkannt hatte, nahm es rechtzeitig den Dialog mit den Gläubigern auf und legte klare Berechnungen und einen Plan vor. McDonald’s in der Ukraine hat trotz der Risiken in den letzten vier Jahren 43 neue Restaurants eröffnet. Das Beispiel des Unternehmens hat gezeigt: Stromerzeugung ist dreimal teurer als das Netz, aber der Stillstand von Standorten bei fortlaufenden Gehältern und Mieten kostet deutlich mehr. YASNO schätzt die Amortisation von Energieresilienz-Projekten auf 2,5–3,5 Jahre und ruft dazu auf, sie als vollwertige Geschäftsentscheidungen zu rechnen. Das Netz „Dobrobut“ hat in fünf Jahren Umsatz und Marktkapitalisierung verdoppelt, ohne die Finanzierung der Strategie einen einzigen Tag zu unterbrechen. Das Wesen dieses Kapitalansatzes beschrieb treffend der CEO von „Agromat“ Stepan Slynchuk und betonte, dass der vollständige Verzicht auf Investitionen und der Stillstand der Entwicklung heute für das Unternehmen deutlich größere Risiken schaffen als die Investitionsentscheidungen selbst.

Antifragilität des Unternehmens: vom Wiederaufbau bis zu den Realitäten der Versicherung

Wie die Moderatorin der Diskussion Iryna Levkivska, Group CFO von Rozetka-EVO, hervorhob, wird die Antifragilität eines Unternehmens im Krieg durch die Fähigkeit bestimmt, mit untypischen Herausforderungen umzugehen, die von Finanzchefs neue Ideen und einzigartige Lösungen verlangen. Die Antwort auf die Herausforderungen und die erlittenen Schläge waren neue Regeln der operativen Widerstandsfähigkeit, die die Unternehmen teilten:

• Minimalismus beim Wiederaufbau und Dezentralisierung. „Nova Poshta“ bewertet jeden Verlust als eigenes Investitionsprojekt und baut Objekte nur punktuell im minimal notwendigen Umfang wieder auf. Dennoch eröffnete das Unternehmen in den 9 Monaten dieses Jahres mehr als 6,5 Tsd. Paketautomaten und 2,2 Tsd. Filialen, lieferte 371 Mio. Sendungen aus und zahlte 25 % mehr Steuern als im Vorjahr. Auch VARUS entschied sich für die Aufteilung von Lagern — das erhöht die Betriebskosten, senkt aber die Kriegsrisiken erheblich.
• Beschleunigung der Transformationen. Das Medienunternehmen Starlight Media zeigt einen Fall erzwungener beschleunigter Evolution: Strategische Veränderungen im Geschäftsmodell, die für 7–10 Jahre geplant waren, wurden in 2–3 Jahren umgesetzt, wodurch sich der Anteil digitaler Einnahmen verdreifachte.
• Begrenztheit der Versicherungsinstrumente. Im Mittelpunkt der Diskussion bleibt das unzureichende Entschädigungsniveau. So wurde bei der Biosphere Corporation eine tatsächliche Entschädigung von 10 Mio. UAH bei Verlusten von 10 Mio. US-Dollar verzeichnet. Die vorhandenen staatlichen Instrumente decken Gebäude und Ausrüstung ab (bis zu 30 Mio. UAH je Unternehmen), lassen die Warenbestände jedoch bislang außerhalb des Schutzes.

Zuerst Reserven, dann CAPEX: die verborgene Ressource im Unternehmen

Wenn ein erheblicher Teil der Kapitalinvestitionen in Wiederaufbau und Energieresilienz fließt, wird die Suche nach interner Effizienz zur Hauptaufgabe des Finanzdirektors. Die Erfahrung der Referenten hat gezeigt: Bevor man neue Ausrüstung kauft oder Personal aufstockt, muss ein Unternehmen das Potenzial der vorhandenen Ressourcen vollständig ausschöpfen. Bei Kansai Helios Ukraine wurde das zu einem unumstößlichen Prinzip. Auf Grundlage einer tiefgehenden Datenanalyse erkannte und beseitigte das Unternehmen Stillstände, Wartezeiten und chaotische Änderungen der Produktionspläne, wodurch die Lead Time von 7,7 auf 2,6 Tage sank, das Serviceniveau auf 93 % stieg und mehr als 100 Tsd. US-Dollar CAPEX eingespart wurden. In der Unternehmensvereinigung „TAS“ wurde ein ähnlicher Ansatz auf die Finanzfunktion angewandt: Nach der Digitalisierung und Überprüfung der Landkarte der Steuerprozesse beseitigte das Unternehmen die doppelte Dateneingabe. Das ermöglichte die Optimierung der Betriebskosten und hatte eine direkte Wirkung auf den Cashflow — insgesamt 35 Mio. UAH Einsparung in zwei Jahren.

Finanzmonitoring: sich im Voraus vorbereiten

Volodymyr Havlytskyi, stellvertretender Vorstandsvorsitzender der Bank „Pivdennyi“, rief die Unternehmen auf, das Finanzmonitoring als medizinische Diagnostik und nicht als Strafverfolgungssystem zu verstehen. Ihm zufolge analysieren Banken Transaktionen immer häufiger schon vor ihrer Durchführung. Sind Dokumente und Erläuterungen im Voraus vorbereitet, läuft die Zahlung ohne Verzögerung. Zu den häufigsten Fehlern gehören: unklarer Verwendungszweck der Zahlung, formale Antworten auf Anfragen und Schweigen. Ein korrekter Verwendungszweck erledigt 30–40 % der Anfragen, und eine rechtzeitige Vorwarnung vor wesentlichen Veränderungen, von einer neuen Geschäftsrichtung bis zu einem Großvertrag, erlaubt es der Bank, diese nicht als anomal einzustufen. „Die Vorbereitung auf Bankverfahren beginnt nicht, wenn die Anfrage eingeht, sondern wenn Sie Ihre Geschäfte strukturieren“, fasste Volodymyr zusammen.

Die Entwicklung der Rolle des CFO

Die Diskussionsteilnehmer formulierten neue Erwartungen an den Finanzdirektor unter Kriegsbedingungen. Vor allem geht es um eine strategische Partnerrolle und die „Stimme der Vernunft“: So bildete etwa eine fachliche Finanzdiskussion in diesem Jahr die Grundlage für eine Schlüsselinitiative bei „Agromat“. Unternehmen beziehen Finanzleute in Entscheidungen in früheren Phasen ein, noch bevor die ersten Zahlen und Berechnungen vorliegen (YASNO), und CFOs wird geraten, mutig über die rein finanzielle Funktion hinauszugehen (BAT). Zugleich erweitert die neue Realität den Verantwortungsbereich des Finanzchefs auch auf das Humankapital: Viktor Piddubnyi (Danone) schlug vor, das Stressniveau des Teams als wichtigen Management-KPI zu verfolgen. Viele Referenten merkten an, dass der Erhalt der psychischen Gesundheit und der Fokus auf die Menschen der Hauptunterschied in der Vorbereitung der Unternehmen auf diesen Winter gegenüber den Vorjahren seien.

Hintergrund

Partner des XXIV. Ukrainian CFO Forum

• Partner für digitale Innovationen — Business Evolution
• Offizieller Partner für die Finanzierung von Importeuren — Done
• Partner für ERP und digitale Transformation — Innoware
• Partner für Wachstumsfinanzierung — Pivdennyi Bank
• Partner für das AI-driven IT-Ökosystem — SMART business
• Finanzpartner — PUMB
• Partner für die Optimierung von Finanzprozessen — EBS
• Partner für Innovationen und digitale Transformationen — IT Enterprise
• Sicherheitspartner — SHERIFF
• White-Collar-Crime-Partner — ARZINGER
• Strategischer Partner für Kapitalmanagement — Advance Finance Alliance
• Strategischer Partner — ODGERS
• Partner für digitale Geschäftslösungen — Vchasno
• Partner für die Einführung von IT-Systemen — ABM Cloud
• Unter Beteiligung von ERP.UA
• Kaffeepartner — Lavazza
• Reisepartner — SILPO VOYAGE
• Partner der CFO Cocktail Party — Hennessy
• Bildungspartner — ACCA
• Kaizen-Partner — Kaizen Institute
• Wasserpartner — Morshynska
• Globaler Zahlungspartner — Payoneer
• Partner für CEO Leadership — CEO Club Ukraine
• Hauptmedienpartner — Starlight Media
• Fachpartner — CFO Club Ukraine
• Partner für Business-Networking — Board
• Offizieller Logistikpartner — Bolt
• Education-Partner — Institut für Unternehmerpsychologie
• FMCG-Partner — ASCANIA FMCG
• Partner aus der IT-Branche — IT Ukraine Association

FAService ist der führende Organisator von Business-Veranstaltungen in der Ukraine. Seit mehr als 20 Jahren schafft das Unternehmen professionelle Plattformen für Topmanager und Unternehmer, die den Austausch praktischer Erfahrungen, die Analyse von Markttrends und die Erarbeitung gemeinsamer strategischer Lösungen fördern.

Mehr zum Ukrainian CFO Forum: https://cfo.ua/cfoforum/

Quelle: DEV.UA (dev.ua), https://dev.ua/news/u-kyievi-vidbuvsia-xxiv-ukrainian-cfo-forum-1793358804