Cómo se adapta el negocio ucraniano y construye modelos financieros para 2027: en Kyiv se celebró el XXIV Ukrainian CFO Forum

Los días 22 y 23 de octubre se celebró en Kyiv el XXIV Ukrainian CFO Forum, el principal evento empresarial para directivos de nivel C-level, que el equipo de FAService organiza desde hace 24 años. Durante dos días, más de 50 ponentes, en seis sesiones que abarcaron 22 debates de panel, entrevistas y estudios de caso, debatieron enfoques de planificación estratégica para 2027 en ausencia de las referencias previsibles habituales.

La conferencia reunió a más de 700 directores financieros, altos directivos y representantes de empresas ucranianas e internacionales de distintos sectores: desde las finanzas, las TI y la energía hasta el sector agroindustrial, el comercio minorista, la farmacia, los medios, la construcción y también el sector público. El foco de los debates estuvo en casos prácticos y decisiones de gestión concretas que han demostrado su eficacia.

El leitmotiv del foro fue una nueva visión de la gestión empresarial: la realidad de la guerra exige, ante todo, rapidez y flexibilidad en la toma de decisiones. Y es el CFO quien hoy actúa como principal impulsor de esas decisiones. La evolución de la función financiera ha convertido al director financiero en un arquitecto de la resiliencia que combina estrategia, tecnología y la economía real de las decisiones operativas.

A pesar de todos los riesgos, el negocio ucraniano no se detiene: las empresas siguen invirtiendo, reconstruyendo sus modelos y buscando puntos de crecimiento. ¿Cómo planificar el futuro cuando los activos y la infraestructura sufren ataques, el capital sigue siendo caro y los datos de partida cambian a diario? ¿Cómo proteger la liquidez, dónde captar financiación y qué referencias incorporar a los modelos financieros? A estas cuestiones dedicaron los expertos la mayor atención durante los debates.

Ihor Solovykh, CEO de FAService: «Organizo este foro desde hace muchos años y lo más valioso para mí es ver a las personas que toman decisiones y siguen desarrollando el negocio ucraniano. Está claro que casi no hay certidumbre, pero las decisiones hay que tomarlas ya hoy. Por eso nos centramos en la preparación para 2027, hablamos de estrategias, eficiencia, tecnologías y, sobre todo, de herramientas que realmente funcionan».

El enfoque práctico se mantuvo a lo largo de todas las sesiones de la conferencia: moderadores y ponentes compartieron experiencias reales de adaptación de las empresas y resultados medibles de los cambios.

«Hoy es importante hablar no solo de riesgos, sino también de soluciones, porque a menudo las mejores oportunidades surgen precisamente de los riesgos. Lo peor que podemos hacer ahora es no tomar decisiones», subrayó Pavlo Prytyko, director del Departamento de Clientes Corporativos Medianos de PUMB y moderador del debate «Negocio bajo presión».

Conclusiones clave del foro

A pesar de las diferencias entre sectores y escalas de negocio, el debate de los ponentes se resumió en varias constataciones comunes:

1. Las decisiones valen más que el plan. La planificación se ha transformado definitivamente: de la elaboración de un único documento a la modelización constante de escenarios. La propia rapidez de la toma de decisiones se ha convertido en la principal ventaja competitiva de las empresas.
2. El negocio debe aspirar a crecer incluso ahora. Cualquier riesgo operativo acaba dependiendo de la liquidez. Al mismo tiempo, los directivos subrayaron que la congelación total de las inversiones y la paralización del desarrollo son más peligrosas que los riesgos bélicos.
3. Hacia la resiliencia mediante la descentralización. Las empresas pasan a estructuras más pequeñas y dispersas: desde una red de almacenes descentralizada hasta la delegación de competencias «sobre el terreno». La reconstrucción de los activos perdidos se realiza con los pasos mínimos necesarios debido al riesgo de nuevas destrucciones.
4. La inversión en independencia energética es más un cálculo que un gasto forzoso. Las inversiones en resiliencia (desde generadores hasta proyectos energéticos propios) se evalúan mediante modelización de escenarios y plazos de amortización claros.
5. El principal recurso y garantía de resiliencia son las personas. Como señalaron los participantes, los procesos pensados para tiempos estables no superaron la prueba, mientras que los equipos resistieron. Por eso las empresas invierten en la seguridad y la salud mental de los trabajadores: desde la instalación de refugios autónomos y formatos flexibles de trabajo a distancia hasta programas sistemáticos de apoyo a los veteranos.

Al mismo tiempo, los ponentes fueron unánimes: no existe un sistema universal único para todos, y cada empresa se ve obligada a buscar su propio equilibrio entre decisiones de inversión y operativas.

Modelo financiero 2027: crecimiento cero y flexibilidad

El primer gobernador adjunto del Banco Nacional de Ucrania (BNU) Serhii Nikolaichuk comunicó que la nueva previsión macroeconómica del regulador, que se prepara para su publicación, será peor que la de julio: en lugar del 1,7 % esperado este año y del 3 % en 2027, el crecimiento de la economía será cercano a cero. Según él, la inflación se aceleró hasta el 10 % por el encarecimiento de los recursos energéticos y los ataques a instalaciones productivas y energéticas y a almacenes, por lo que el tipo de interés de referencia se elevó al 16 %. Consejo a las empresas: tener un escenario base, pero estar listas para cambiar rápidamente planes y prioridades.

Andrii Dligach, fundador de Advanter Group, estima el crecimiento de 2027 en un 0,5 %. Según los datos de Advanter, las pérdidas actuales del negocio alcanzan los 7 700 millones de dólares, y la guerra continúa en el 69,5 % de las previsiones de las empresas para 2027. Subrayó la falta de recursos financieros y la necesidad de crédito a largo plazo abaratado y de seguro de riesgos de guerra. En respuesta, el BNU aportó datos: el crédito a empresas en moneda nacional crece más de un 30 % anual, la proporción de préstamos dudosos es del 11,5 % (la más baja desde 2014) y la deuda del programa «5-7-9 %» superó los 200 000 millones de grivnas. El regulador también permitió a los bancos considerar como garantía los derechos patrimoniales sobre ingresos futuros.

La planificación como proceso de toma de decisiones

Los expertos coincidieron en que el plan financiero actual no existe para cumplirse a rajatabla, sino para entender los posibles escenarios de actuación. Al mismo tiempo, cada empresa construye su propio horizonte de referencias. Por ejemplo, en British American Tobacco Ucrania abandonaron por completo la planificación anual en favor de ciclos bisemanales y mensuales centrados en la liquidez y la disponibilidad de producto. La preparación de escenarios alternativos demostró su eficacia en la práctica: tras un ataque con misiles a la fábrica, BAT pasó en un mes de la producción a la importación gracias a un plan preparado de antemano (contratos firmados, existencias aseguradas en fábricas alternativas, etc.). En Danone utilizan un rolling forecast mensual a 18 meses y consideran la rapidez de reacción su principal ventaja. FOXTROT mantiene una visión a tres años, pero revisa los modelos cuando las ventas se desvían más de un 10 %, y en Metinvest Group fijan un único escenario base con reservas, en el que el detonante de la reconfiguración son cambios externos críticos, como el cierre de puertos. A pesar de la diferencia de enfoques, los líderes financieros coinciden en lo principal: tomar la decisión a tiempo, con el 80 % de la información, es mucho más eficaz que llegar tarde esperando el cuadro completo.

Capital e inversiones: amortización frente a riesgos

Los enfoques de inversión en tiempos de guerra exigen una priorización estricta y proactividad en la gestión de la liquidez. Así, el holding VITAGRO divide los proyectos por plazos de amortización (operativos, de dos a tres años; nuevos, a partir de cinco años), invierte en transformación (lo que ya ha reducido el peso de la producción vegetal en los ingresos del 80 % al 50 %) y en una independencia energética eficiente, desde la creación de una línea propia de combustible hasta la primera exportación de biometano de Ucrania. BGS Rail mostró un caso de reestructuración temprana: al detectar el riesgo de un desfase de caja para el año siguiente, la empresa inició con antelación el diálogo con los acreedores, aportando cálculos claros y un plan. McDonald’s en Ucrania, pese a los riesgos, abrió 43 nuevos establecimientos en los últimos cuatro años. El ejemplo de la empresa demostró que la generación propia es tres veces más cara que la red, pero la parada de los locales manteniendo salarios y alquileres cuesta mucho más. YASNO estima la amortización de los proyectos de resiliencia energética en 2,5–3,5 años y pide calcularlos como decisiones de negocio de pleno derecho. La red Dobrobut duplicó en cinco años sus ingresos y su capitalización sin detener ni un día la financiación de su estrategia. La esencia de este enfoque del capital la describió con acierto el CEO de Agromat, Stepan Slynchuk, al subrayar que renunciar por completo a las inversiones y detener el desarrollo crea hoy para la empresa riesgos mucho mayores que las propias decisiones de inversión.

Antifragilidad empresarial: de la reconstrucción a la realidad de los seguros

Como subrayó la moderadora del debate Iryna Levkivska, Group CFO de Rozetka-EVO, la antifragilidad empresarial en la guerra se define por la capacidad de trabajar con desafíos atípicos, que exigen de los líderes financieros ideas nuevas y soluciones únicas. La respuesta a los desafíos y a los golpes sufridos han sido las nuevas reglas de resiliencia operativa que compartieron las empresas:

• Minimalismo en la recuperación y descentralización. Nova Poshta evalúa cada pérdida como un proyecto de inversión independiente y reconstruye las instalaciones solo de forma puntual y en el volumen mínimo necesario. Aun así, en los 9 meses de este año la compañía abrió más de 6500 buzones de paquetería y 2200 oficinas, entregó 371 millones de envíos y pagó un 25 % más de impuestos que el año pasado. VARUS también optó por fragmentar los almacenes: eso eleva los costes operativos, pero reduce de forma notable los riesgos bélicos.
• Aceleración de las transformaciones. La compañía de medios Starlight Media muestra un caso de evolución acelerada forzosa: los cambios estratégicos en el modelo de negocio planificados para 7–10 años se llevaron a cabo en 2–3 años, lo que permitió triplicar la proporción de ingresos digitales.
• Limitación de los instrumentos de seguro. El foco del debate sigue siendo el insuficiente nivel de las indemnizaciones. Por ejemplo, en Biosphere Corporation se registró una indemnización real de 10 millones de grivnas frente a unas pérdidas de 10 millones de dólares. Los instrumentos estatales existentes cubren edificios y equipos (hasta 30 millones de grivnas por empresa), pero por ahora dejan fuera de la protección las existencias de mercancías.

Primero las reservas, luego el CAPEX: el recurso oculto dentro del negocio

Cuando una parte considerable de la inversión de capital se destina a la reconstrucción y a la resiliencia energética, la tarea clave del director financiero pasa a ser buscar la eficiencia interna. La experiencia de los ponentes demostró que, antes de comprar equipos nuevos o ampliar plantilla, el negocio debe agotar por completo el potencial de los recursos disponibles. En Kansai Helios Ukraine, por ejemplo, lo han convertido en un principio inviolable. A partir de un análisis profundo de datos, la empresa detectó y eliminó paradas, esperas y cambios caóticos en los calendarios de producción, lo que permitió reducir el lead time de 7,7 a 2,6 días, elevar el nivel de servicio al 93 % y ahorrar más de 100 000 dólares de CAPEX. En la Asociación de Empresas «TAS» aplicaron un enfoque similar a la función financiera: tras digitalizar y revisar el mapa de procesos fiscales, la empresa eliminó la doble introducción de datos. Esto permitió optimizar los costes operativos y tuvo un efecto directo en el cash flow: 35 millones de grivnas de ahorro en total en dos años.

Monitorización financiera: prepararse con antelación

Volodymyr Havlytskyi, vicepresidente del consejo de administración del banco Pivdennyi, instó a las empresas a ver la monitorización financiera como un diagnóstico médico y no como un sistema policial. Según él, los bancos analizan cada vez con más frecuencia las operaciones incluso antes de que se realicen. Por eso, si los documentos y las explicaciones están preparados con antelación, el pago se tramita sin retrasos. Entre los errores más comunes: concepto de pago poco claro, respuestas formales a las solicitudes y silencio. Un concepto de pago correcto permite resolver el 30–40 % de las solicitudes, y avisar con antelación de cambios sustanciales, desde una nueva línea de actividad hasta un contrato grande, permite al banco no considerarlos anómalos. «La preparación para los procedimientos bancarios no empieza cuando llega la solicitud, sino cuando estructuras las operaciones», resumió Volodymyr.

La evolución del papel del CFO

Los participantes en los debates formularon nuevas expectativas respecto al director financiero en tiempo de guerra. Ante todo se trata de una posición de socio estratégico y de la «voz del sentido común»: por ejemplo, un debate financiero profesional fue la base de una iniciativa clave en Agromat este año. Las empresas implican a los financieros en las decisiones en etapas más tempranas, antes incluso de que aparezcan las primeras cifras y cálculos (YASNO), y a los propios CFO se les aconseja salir con valentía del ámbito puramente financiero (BAT). Al mismo tiempo, la nueva realidad amplía la zona de responsabilidad del líder financiero también al capital humano: Viktor Piddubnyi (Danone) propuso seguir el nivel de estrés del equipo como un KPI de gestión importante. Muchos ponentes señalaron que la preservación de la salud mental y el foco en las personas han sido la principal diferencia en la preparación de las empresas para este invierno frente a años anteriores.

Ficha

Socios del XXIV Ukrainian CFO Forum

• Socio de innovación digital — Business Evolution
• Socio oficial de financiación de importadores — Done
• Socio de ERP y transformación digital — Innoware
• Socio de financiación del crecimiento — Pivdennyi Bank
• Socio del ecosistema TI basado en IA — SMART business
• Socio financiero — PUMB
• Socio de optimización de procesos financieros — EBS
• Socio de innovación y transformaciones digitales — IT Enterprise
• Socio de seguridad — SHERIFF
• Socio de White Collar Crime — ARZINGER
• Socio estratégico de gestión de capital — Advance Finance Alliance
• Socio estratégico — ODGERS
• Socio de soluciones digitales para empresas — Vchasno
• Socio de implantación de sistemas informáticos — ABM Cloud
• Con la participación de ERP.UA
• Socio del café — Lavazza
• Socio de viajes — SILPO VOYAGE
• Socio de la CFO Cocktail Party — Hennessy
• Socio educativo — ACCA
• Socio Kaizen — Kaizen Institute
• Socio del agua — Morshynska
• Socio global de pagos — Payoneer
• Socio de CEO Leadership — CEO Club Ukraine
• Principal socio mediático — Starlight Media
• Socio profesional — CFO Club Ukraine
• Socio de networking empresarial — Board
• Socio logístico oficial — Bolt
• Socio educativo — Instituto de Psicología del Emprendimiento
• Socio FMCG — ASCANIA FMCG
• Socio del sector TI — IT Ukraine Association

FAService es el principal organizador de eventos empresariales de Ucrania. Desde hace más de 20 años, la compañía crea plataformas profesionales para altos directivos y propietarios de empresas, favoreciendo el intercambio de experiencia práctica, el análisis de las tendencias del mercado y la elaboración de decisiones estratégicas conjuntas.

Más información sobre el Ukrainian CFO Forum: https://cfo.ua/cfoforum/

Fuente: DEV.UA (dev.ua), https://dev.ua/news/u-kyievi-vidbuvsia-xxiv-ukrainian-cfo-forum-1793358804